南京公司精益工厂布局规划

精益生产方式的工具与内容十分丰富，可以使用许多的小改善来产生“质”的变化，将精益生产与降低生产成本、提高企业效益、激发员工潜能结合。采用精益生产中的部分思想，在部分车间或生产小组实施，可以在短期内取得不错的效果。因此，重要的不是感叹“如果能实现精益生产多好”， “而是心动不如行动”，一步一步地走，从量变到质变。 眼睛盯着市场，功夫下在现场，现场力就是竞争力。工厂要保障两个中心：以客户为中心，以现场为中心。客户是“天”，现场是“地”，管理就是要“顶天立地”，即立足现场，服务上帝。改善观念，抓好精益生产，少投入多产出，精益求精；南京公司精益工厂布局规划

精益生产的推行的特点之一就是全员参与，不是长期靠推行项目组，项目组应慢慢退出，将精益改进或精益改善的方法传授给基层员工，让他们自己单独成立改善小组，制定改善目标和计划，精益改善专员可以做他们的辅导员，在方法和方向上给予把握。如何激励基层员工在推行精益之初，员工对精益改进有新鲜感。公司对改进的成果也给予奖励，可是管理也是与时俱进的，随着时间的过去，员工的思想也在变，现在需要的是什么，奖金、职位、还是自我价值的实现，精益生产咨询公司建议，作为管理层，需要针对公司、社会等实际情况结合员工的现实思想在员工绩效考核和激励方式上作出相应的调整南京公司精益工厂布局规划精益管理的灵魂：持续改善，追求完美！

“一个流”能让制造现场及时发现产品的质量问题，不让异常品流到下道工序，避免了产品的批量不良，并且避免了不良品流到客户，可以很大程度上降低工厂的质量成本。传统的大批量生产是批量下订单给车间，一次生产一个月或者几个月的交货量，会带来大量的原材料、半成品、成品库存。大批量生产会掩盖很多浪费，比如大家都在忙于搬运、库存管理、质量异常处理，但其实我们搞精益的都知道，这些都毫无价值，是浪费。我们所看到的，往往不是我们看到的那样。而“一个流”则能非常有效地解决大批量带来的一系列问题，比如提前期可以大幅缩短，让应对客户的交货变得灵活，以前要提前2个月准备，现在只要20天，这是不是我们讲的快速响应呢？

我们非常清楚“产品质量不是检验出来的”这个质量理念，质量管理的重点不能放在出现废品后的返修和检验，而是要建立一个如何才能不出现废品的机制。同样，要使企业创造利润的办法就要降低生产成本，降低成本的关键就是“消除浪费”。要“消除浪费”就要从建立如何让人人都“只做能创造价值的事”的机制入手，这才是企业真正创造利润的关键。我们推行精益生产，就不能让大部分人“糊涂”人在不断制造浪费，而让少数所谓的精益**或改善精英来改善浪费，建立了人人“认识浪费，痛恨浪费，不制造浪费”的机制，让浪费无生长的空间这才是直正的精益生产之道。 都说“质量地一”，但事实上在很多企业里面，质量不良居高不下，质量报废堆积如山，质量投诉频频袭来，企业很焦虑，员工也焦虑。到底该如何才能做好质量，这是摆在企业面前的一座大山，不翻过还真不行。但只要做好这些，就能减少工厂90%的质量成本。零缺陷的生产过程，一百分的高质量产品。

我越深人研究丰田生产方式与丰田模式，就越了解这是一种为员工提供工具，使他们能持续改善工作的制度，丰田模式意味着更加倚重员工，而不是减少对员工的依赖。丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具，你必须依靠员工减少存货，找出隐藏的问题并解决它，员工有急迫感、目的及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。在日常作业中，工程师、技术熟练的员工、专业的质量控制人员、供应商、领班及作业人员（是醉重要的）全都参与解决问题与持续改善的工作， 历经时日，人人都成了解决问题的**。消除无效劳动，杜绝浪费，实施精益生产。南京公司精益工厂布局规划

识别浪费：确定服务或产品价值流，消除浪费；南京公司精益工厂布局规划

丰田生产方式演进的动力在于应对丰田公司在发展过程中面临的种种挑战，大野耐一及其同事们在工厂中实地应用这些原则，历经多年的尝试、失败、学习、改进而成。当我们在某个时点对丰田生产方式做一次快速概要的总结时，我们可以描述其方法特色与成就，但是，丰田公司发展TPS的过程与方式以及它在此过程中所面临的挑战、解决这些问题所采取的方法，其实就是丰田模式的写照。丰田公司内部的（丰田模式）文件总是会提及挑战精神和接受挑战的责任，其中写道：我们以富创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们的梦想而不失去动力或精力；我们乐观、真诚，相信我们的贡献是有价值的，对我们的工作展现旺盛精神。我们努力于决定自己的命运，仰赖自我，相信自己的能力；我们对自己的行为及维持与改善创造价值的技能负责。南京公司精益工厂布局规划

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