对于线上渠道而言,国内的电商平台由于过度垄断化,渠道必须无条件依附在巨型平台之下。除了站内流量获取与基础运营等基本功之外,渠道方可以获得终消费者的部分数据,并依托数据的长期积累,试着做用户的转化,通过品牌的逐渐形成与巩固,通过会员运营、SCRM等手段与用户稳定交互。这一环节的挑战主要是,除了与平台的深度绑定之外,需要在重运营的业态内寻找可以被技术十倍以上提升效率的环节,进而提高自己的资本价值。对于线下渠道而言,虽然目前生存状态受到电商的极度挤压,但是每一环节都具有不可替代性,如快速测款上新、库存仓储、物流周转与终端数据采集等。玩家需要强化不可被线上替代的属性,巩固壁垒,等待市场达到线上线下平衡。服装生产供应链是一个复杂的系统。山东信息化服装生产供应链公司有哪些
终端零售店需要依托流量,将一系列消费者数据实时完整采集并叠加提升消费者体验的实体试穿与快闪等线下服务模块。有可能出现独自完整完成数据采集-数据积累-数据分析闭环的技术型公司,天然成为AI等新技术的应用场景。这一环节面临的挑战包括,简单的模式创新难以代替现有环节的独特作用,取代成熟的渠道格局。比如批发交易型平台很难替代一批商持续上新的独特作用,也难以成为单一小B主要的进货渠道。在各环节的优化过程中,技术进步为整个产业链发展提供了底层基础设施和驱动力。全产业链自动化技术逐步提高,从而实现从个性化需求到个性化生产。例如通过技术直接提高成衣端生产效率,降低人力占比,或是通过数据与信息赋能,提高周转与流通环节效率。山东纺织服装生产供应链实例服装企业发展20年,线上渗透率的不断提高带来存量市场的优化和改造。
主动分析用户反馈、群体画像、市场趋势、流行元素等,从后端供应链推动前端销售,将商业决策与数据分析相结合,利用数据导向转化成产品的升级迭代,大力支撑跨境卖家基于新兴市场及新品的需求。针对跨境卖家客户的个性化服务要求,服装企业都能一时间进行反馈与追随,更可贵的是,服装企业的前瞻性能够与客户进行同频,信息极大对称,为产品进入市场提供了强有力的支撑。我坚信以客户为中心一定是快时尚行业的未来,服装行业已经进入了数字化信息时代,在新一轮的变革中,转型升级对传统服装企业有着重要的战略意义,如何避免“同质化严重、销售利润低迷、库存滞销失衡、客户流失率大”的循环,形成柔性供应链壁垒,是传统服装企业面临的很大挑战,同时也面临着很大的机遇。
对于服饰供应链来说,我们可以把任何服饰公司简单分成三大关键部分:一是产品供应,二是产品销售,三是后勤服务;而“产品供应”部分,就应该是我们真正意义上的所谓供应链的概念。对于服饰供应链来说,我们谈供应链管理所需要涉及到的环节和过程必须是从商品企划开始,经研发与设计,样品制作,工艺技术标准管理,生产与采购管理,品质管理,面辅料资源管理,成本管理,仓储与物流,财务结算,以及供应商管理等多个管理模块的整合和统筹,这才是整体含义层面的供应链管理之范畴。服装生产供应链需要注意看供应链在公司话语权,看能不能平等地参与到企划的沟通。
全国规模以上服装厂约1.4万家,对应20倍以上的小微服装厂。整体零售规模约为1.4万亿,线下约9,500亿,线上约4,500亿,其中批发额约4,000-5,000亿。Part3从模型讲起:服装产业链的三个痛点:1.成本效用曲线:长尾需求和生产效率的不平衡;追求与众不同是每个人的天性。在理想情况下,每个人都希望每天穿的是与其他任何人都不同的衣服。但用户个性化的分散长尾需求,与生产端追求边际成本递减规律,常常难以达成动态平衡。我们将效用与成本曲线叠加并经过一系列测算后,得到服装生产总量于对应价格的关系曲线并非线性,存在潜在的效用损失,供需难以达成动态平衡。将非关键业务转由出色的其他企业完成。天津服装生产供应链企业
在需求快速变化的服装行业,后端会针对前端的变化做应激性反应。山东信息化服装生产供应链公司有哪些
相对于研发和销售,采购是“花钱”的部门,而且社会上还流传着各种关于采购“腐化”的经典戏码,可想而知高决策者如何放心的投入资源而不担心重蹈他人覆辙。之后,供应链管理的产出是间接和长期的,不能立竿见影,甚至不能完全用数据体现,这也是我国很多服装企业往往将供应链作为寻求管理转型突破之后一站的原因。简单点说,衡量是否重视供应链,首先就是看投入,因为所有的重视落实下来就是资源投入。考察一下服装生产供应链管理部门的人员素质、薪酬是否有市场竞争力,假如轮岗的话是不是其他岗位愿意调整到供应链管理的岗位,还是沦为公司员工被劝退的之后一个港湾。山东信息化服装生产供应链公司有哪些
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